ГДЕ НАМ ВЗЯТЬ «ДРУГОЙ НАРОД»

Задолго до того, как отечественные компании начали осваивать передовые технологии маркетинга, многие из них подверглись воздействию, если можно так выразиться, доморощенного «вирусного менеджмента» – идей и подходов, свойственных управленцам-аутсайдерам. Например, один из самых вредных управленческих «вирусов» – тиражируемая еще со времен перестройки идея о том, что хорошие работники у нас появятся не раньше, чем через 2–3 поколения. Зато – безо всяких усилий со стороны нынешних менеджеров, путем некой чудодейственной капиталистической мутации...

«Ну, где я возьму другой народ! Не завозить же на завод немецких рабочих», – риторически разводит руками иной директор, когда его предприятие не в первый раз ловят на низком качестве продукции. Не следует смешивать национальную культуру с культурой производственной. Если первая формируется веками, то, чтобы поднять вторую на отдельно взятом предприятии – требуются считанные годы переобучения кадров, помноженные на системный подход и «политическую волю» топ-менеджеров и собственников.

За последние 20 лет многие отечественные предприятия модернизировали производство (и неоднократно) – но лишь некоторым удалось вывести свою продукцию на мировой уровень. Закупленные современные станки честно отрабатывают потраченные на них деньги, однако с «отклонениями от целей», по сравнению со своими западными коллегами, работают люди – рабочие, мастера, начальники цехов, инженеры, технологи, конструкторы, маркетологи, продавцы и т.д.

В этом смысле особенно показателен опыт зарубежных компаний, открывших в России свои производственные филиалы. Мне не раз приходилось слышать от западных бизнесменов упреки вроде этого: «Если, допустим, инженер из Магдебурга приедет работать на предприятие в Саратове – он быстро найдет общий язык с персоналом и изыщет способы улучшения производства. А если провести обратную рокировку – его российскому коллеге будет не просто вписаться в производственные процессы аналогичного предприятия в Магдебурге. У него просто не хватит навыков, необходимых для выполнения своих штатных обязанностей».

 

Почему? Чем плохи наши специалисты? На самом деле, как технических специалистов наших инженеров ценят во всем мире. Они прекрасно разбираются в механике машин и сопротивлении материалов. Но, как показывает практика, им не хватает востребованных за рубежом навыков project-менеджмента, умения рассчитывать затраты и себестоимость, выстраивать отношения с внутренними клиентами и поставщиками в смежных цехах и подразделениях предприятия. А еще им недостает понимания добавленной стоимости и добавленной ценности, представления о том, что именно создает ценность для конечного клиента. Все это – связанные навыки, которые складываются в систему.

 

Для западного менеджера ключевой момент – деньги, затраты. Для отечественного – технические идеи. Однако, рождая идеи в изобилии, наши специалисты зачастую не могут воплотить их в жизнь. Казалось бы, мы используем один и тот же металл, но создать из него BMW – не можем, ибо дьявол кроется в мелочах. Да, возможно, инженер из Магдебурга по сравнению с коллегой из Саратова испытывает дефицит технических идей – зато он способен реализовывать имеющиеся идеи с точностью до секунды, до винтика, до каждого цента. Именно умения «расшивать» производственные процессы и управлять ими и не хватает отечественным специалистам.

 

Эту проблему уже хорошо осознали во многих зарубежных фирмах, имеющих филиалы в странах СНГ. Такие компании как «Ford Санкт-Петербург», «Хохланд Руссланд», «Роберт Бош Саратов» и др. с помощью нашего центра «REFA» целенаправленно преодолевают дефицит знаний российских производственных менеджеров, подтягивают уровень их подготовки до своих корпоративных стандартов.

 

Не меньшую пользу приносит переподготовка промышленных инженеров (или, в зарубежной терминологии, индустриальных инженеров – industrial engineers) и отечественным предприятиям. К сожалению, даже те директора, которые осознали связь бизнес-образования и конкурентоспособности своего предприятия, чаще всего ограничиваются подготовкой кадров в области маркетинга и продаж (хотя и здесь результаты в целом по рынку оставляют желать лучшего). Но когда речь заходит об индустриальном инжиниринге – нередко срабатывает привычка уповать на «лучшее в мире вузовское техническое образование». Так, из полусотни российских предприятий-клиентов, с которыми я сотрудничал, лишь единицы заботятся о профессиональном росте своих технических специалистов. А зря: к сожалению, именно промышленные инженеры – «самое слабое звено» отечественных систем менеджмента качества. Но те же промышленные инженеры могут стать ключевой интегральной фигурой, которая обеспечит выход продукции вашего предприятия на мировой уровень качества.

Чем должен заниматься промышленный инженер

Давайте сравним типичного отечественного промышленного инженера с типичным немецким индустриальным инженером, прошедшим подготовку по программе REFA (а в Германии базовый курс REFA проходят все производственные менеджеры, начиная с мастера и заканчивая директором производства).

Итак, отечественный инженер чаще всего делает свою работу как бы для себя: его мало заботит, во сколько обойдутся предприятию его труды, будут ли они в итоге кем-нибудь востребованы. Точно так же он зачастую равнодушен и к работе смежных специалистов.

 

Немецкий индустриальный инженер воспринимает сотрудников компании как своих «клиентов» и «поставщиков». А предприятие – как целостную систему.

Справка

Союз REFA создан в Германии в 1924 году с целью повышения эффективности немецких предприятий машиностроительной отрасли. Сегодня REFA – одна из крупнейших международных организаций, предлагающая услуги по обучению, повышению квалификации и бизнес-консультированию в области организации труда и развития предприятий в более чем 50 странах мира. Методику REFA используют такие мировые гиганты как BMW, Siemens, Toyota, MAN, Daimler и др. В странах СНГ, начиная с 2002 года в программе REFA участвовали ОАО «СУЭК», ООО «Сыктывкарский фанерный завод», СП ЗАО «Милавица», ОАО ДОК «Красный Октябрь», ЗАО «Объединенная металлургическая компания» и многие другие предприятия, руководители которых высоко оценили результаты обучения и применения на практике методов REFA.

Индустриальный инженер мотивирован наилучшим образом удовлетворять запросы «клиентов» и помогать улучшению работы всех участников производственного процесса внутри цеха и в службах-«поставщиках». Эта помощь не означает, что он берет на себя чужую работу: в развитой экономической среде так не принято. Он делает постановку задачи и снимает результат, при необходимости – оказывает методологическую поддержку. Для выполнения этих функций методология REFA предоставляет мощный, отшлифованный до мелочей инструментарий, помогающий делать процессы прозрачными и распознавать источники ошибок.

В основу методики REFA положены два принципа: процессная организация труда и непрерывность улучшений. Основная характеристика любого процесса – время, поэтому можно сказать и так: REFA предлагает наиболее детальный подход к управлению временем на производстве. А индустриальный инженер – выступает организатором и координатором всей производственной цепочки.

 

Естественно, его задача заключается вовсе не в том, чтобы инспектировать курилки и штрафовать прогульщиков и бракоделов. Он регулярно исследует производственные процессы: ищет «узкие места», нестыковки, дублирование функций. Он «охотится» за непроизводительными затратами, будь то перепроизводство продукции или потери при ее обработке, логистике, хранении и т.д. Он ищет несовершенства в стандартах, темпе и эргономике работы, ведет мониторинг планового и сверхурочного времени, видео-хронометраж и др. А итогом его работы становится ускорение хода заказов, сокращение затрат, оптимизация процессов, построение гибких моделей труда и улучшение его мотивации.

REFA и Lean: в одной упряжке

Бизнес-консультанты нередко противопоставляют методологию REFA и систему «Бережливого производства» (Lean production). Это не совсем корректно. Компания Toyota, чья система Toyota Production System (TPS) считается родоначальницей Lean, также использует инструментарии REFA, и вышла в 2003 году в лидеры на автомобильном рынке США. А многие немецкие компании наряду с REFA применяют Lean.

Вообще, модели японского и немецкого менеджмента весьма схожи. Исторически так сложилось, что после второй мировой войны японские корпорации выбрали в качестве образца для подражания немецкий опыт. И сегодня немецкие и японские компании являются признанными лидерами и конкурентами в деле оптимизации производства: достаточно понаблюдать за состязанием автомобильных компаний Audi, BMW, Mercedes и Volkswagen с одной стороны – и Toyota, Nissan с другой. Но заметьте: немцы – таки-опережают японцев. Я считаю – за счет большей продуманности и простоты сборочных процессов.

 

Да, у обеих методологий одна цель – эффективное производство. Но Lean production – в большей степени маркетинговый феномен, нежели производственная технология. Lean дает специалисту базовую идеологию: ты должен быть бережливым, не допускать потерь, не работать на склад и т.д. А REFA – предлагает инструментарий, позволяющий добиться этих целей, дает исчерпывающие ответы на вопрос «как?» («как достичь эффективного производства?»). Эта разница – не случайна: немцы всегда были сильны в детализации бизнес-процессов и отработке производственных алгоритмов. Мои слушатели, у которых на предприятии прежде внедрялась система «Бережливого производства», нередко так и говорят: «Только познакомившись с REFA, я начал понимать, как применять Lean».

 

Кроме того, в отличие от Lean, немецкая методика может применяться на всех этапах становления производства, в т.ч. на самых ранних. Консультанты К.Голоктеев и И.Матвеев в своей книге «Управление производством» очень метко сравнили Lean production и ряд других западных концепций с «анаболиками и энергетиками». Причины провала многих консалтинговых проектов в том и заключаются, что эти концепции пытаются использовать, фигурально выражаясь, для «наращивания мышечной массы» – в то время как многие отечественные предприятия еще даже не сформировали «скелет» – рациональный набор производственных процессов.

 

Между тем проектирование процессов невозможно без их поэтапного анализа с использованием данных времени. Средства такого анализа у REFA есть – но ими инструментарий этой методологии не ограничивается. Более того, если проанализировать основные ступени организационного развития типичного предприятия: институциональная стабилизация, управление орrанизационно-техническим уровнем производства и управление знаниями – то, как показывает практика, Lean может эффективно применяться только со второго этапа (если, конечно, у вас нет привычки при отсутствии молотка заколачивать гвозди микроскопом). А REFA дает инструменты для развития предприятия на всех трех этапах.

Отличаются и сами инструменты обеих методологий. Например, в Lean активно используется т.н. методика 5S («5 шаrов»), помогающая научить работников правильно распоряжаться ресурсами на своем рабочем месте (орудиями труда, вспомогательными материалами, пространством и временем).

 

Да, эта методика дает стопроцентный результат буквально за день-два – и при этом не требует от исполнителей больших знаний. Однако сама по себе она не улучшает операционную деятельность предприятия, а лишь служит предпосылкой для улучшений. Реальные изменения производственных процессов потребуют двух-трех месяцев доскональных исследований – скрупулезной работы с документами, технологическими процессами, картами создания ценностей, формами оплаты труда, производственными показателями и др.. А, чтобы провести исследование подобного уровня, требуются соответствующие инструменты и производственная культура с толикой здорового немецкого педантизма. Все это дает обучение по методологии REFA.

Подведем черту

По статистике, технологии REFA повышают производственную эффективность предприятия в среднем на 10–40% (без увеличения штата). Согласитесь: как бы пригодились многим эти проценты в разгар нынешнего кризиса... Не случайно в развитых странах роль и статус индустриального инженера очень высоки: он, по сути, выступает для топ-менеджера внутренним консультантом по производству. В западных компаниях я часто видел индустриального инженера, который совещается тет-а-тет с техническим или генеральным директором.

...Я часто сравниваю фигуру индустриального инженера с легендарным Нео из фильма «Матрица». Чтобы выполнить свою миссию, ему понадобилось научиться видеть мир Матрицы таким, каким тот был на самом деле. Если помните, это преображение в конце первой части фильма – во время перестрелки с суперагентами Матрицы. Выйти из этой схватки победителем у Нео не было никаких шансов – пока он не вспомнил то, чему его учили товарищи, и не увидел за иллюзорными картинками боя его цифровую суть. А, научившись видеть мир как поток цифр, Нео получил ключ к управлению событиями.


Точно так же индустриальный инженер, как и любой менеджер в производстве, для выполнения своей миссии должен видеть за сухими показателями живые производственные процессы, а за оборудованием и персоналом – время и деньги: неработающий станок – 15 евро, сверхнормативный запас – 50 евро и т.д.. Именно таких «Нео», способных видеть «матрицу» прибылей и убытков предприятия и эффективно управлять производственными процессами, мы и готовим в центре «REFA-Беларусь».

Найти нас в

Twitter

Facebook

Linkedin

YouTube

RinQ, 2016