Was Toyota von REFA lernen kann

Ein exemplarischer Vergleich zwischen REFA-Ablaufanalyse und Toyota-Verschwendungssuche

Toyota hat mit seinem Produktionssystem zweifelsohne Maßstäbe gesetzt. Der oben stehende Titel mag daher auf den ersten Blick etwas provokant wirken. Im Rahmen des Beitrages wird allerdings anhand eines Vergleichs zwischen der Toyota-Methode zur Verschwendungssuche und der REFA-Ablaufanalyse gezeigt, dass die REFA-Methode durchaus Vorteile gegenüber der Toyota-Methode aufweist. Bei dem REFA-Werkzeug ist das Ergebnis der Zuordnung von Ablaufarten zu Ablaufabschnitten in hohem Maße reproduzierbar. Gleichzeitig wird mit der Methode eine Basis für die Anwendung zeit- wirtschaftlicher Methoden geschaffen.

Ausgangssituation

Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

Spätestens seit Veröffentlichung der MIT-Studie „The Machine that changed the world“ im Jahr 1990 wurde das Toyota-Produktionssystem (TPS) zum Inbegriff höchster Effizienz. Auch wenn die Autoren dieser Studie Jahre später in einer Nachbetrachtung kritisch einräumen, dass sie 1990 noch kein vollständiges Bild von dieser schlanken Produktion erlangt hatten ([17], S. 292), so hat sich ihre damalige Einschätzung der Überlegenheit dieses Produktionssystems gegenüber der bis dahin vor- herrschenden Produktionsphilosophie bewahrheitet: Toyota hat 14 Jahre nach Veröffentlichung der Studie Ford als zweitgrößten Automobilhersteller abgelöst und vier Jahre später – im Jahr 2008 – weltweit am meisten Au- tos hergestellt und damit den bis dahin erstplatzierten GM-Konzern von der Spitze dieser Rangliste verdrängt [11].

In der Folge der MIT-Studie haben sich auch außerhalb von Japan viele Industriebetriebe auf den Weg gemacht, das Toyota-Produktionssystem oder Teile von diesem zu adaptieren. Dabei hat es insbesondere in den 1990er-Jahren eine Reihe von Miss- verständnissen und Fehlentwicklungen gegeben [8]. So wurde beispielweise in westlichen Industriebetrieben die Anzahl der Hierarchieebenen mit Verweis auf die „schlanke Produktion“ reduziert, so dass in der Folge große Leitungsspannen entstanden sind. Ebenfalls wurde in vielen deutschen Betrieben teilautonome Gruppenarbeit mit Verweis auf Toyota eingeführt. Gleichzeitig wurden in diesem Zuge nicht selten Funktionen der Arbeitsvorbereitung ausgedünnt.

Wie mittlerweile hinlänglich bekannt ist, setzt Toyota auf

ausgeprägte Hierarchien mit kleinen Leitungsspannen (z. B. [5], S. 287 ff.). Zudem arbeiten die Produktionsmitarbeiter nicht in teilautonomen Gruppen, sondern in kleinen, von einem Vorarbeiter geführten Teams ([5], S. 287).

Insbesondere für kleine und mittlere Betriebe ist es schwierig und zumeist nicht zielführend, das gesamte Toyota- Produktionssystem mit seinen vielfältigen Methoden zu ad- aptieren. Es bedarf in der Regel einer Methodenauswahl. Daher stellt sich die Frage, welche Methoden einen besonders hohen Nutzen stiften und zur Anwendung kommen sollten. Dabei sollte kritisch hinterfragt werden, ob wirklich die Methoden des Toyota-Produktionssystems anderen bewährten Methoden des Industrial Engineering – zum Beispiel aus der REFA-Methodenlehre – überlegen sind.

Um dieser Frage nachzugehen, soll im Folgenden exemplarisch die Arbeitsablauf- analyse nach REFA ([12], S. 20 ff.) mit der Methode der „Identifizierung der Verschwendung“ nach Ohno ([10], S. 45 ff.) verglichen werden. Die zwei Methoden eignen sich für einen Vergleich recht gut, da beide die Analyse der Ausgangssituation in einem Arbeitssystem unterstützen. Der Vergleich soll anhand von Kriterien vorgenommen werden und zu einer abschließenden Beurteilung beider Methoden führen. Der Methodenbegriff ist in diesem Beitrag weit gefasst und beinhaltet auch Heuristiken.

Um die Methoden zu vergleichen, werden sie in einem

ersten Schritt in kurzer Form beschrieben, wobei die Ablauf- und Zeitartensystematik nach REFA als bekannt vorausgesetzt wird. In einem zweiten Schritt werden beide Methoden exemplarisch angewendet, indem ein kurzer Arbeitsablauf, der in Ablauf- abschnitte untergliedert ist, von Probanden mit diesen Methoden analysiert wird. In einem dritten Schritt wird ein Vergleich beider Methoden anhand von zuvor definierten Kriterien vorgenommen, so dass Stärken und Schwächen aufgezeigt werden. Abschließend wird in einem vierten Schritt ein Fazit aus der Methodenanwendung gezogen. Zudem werden methodische Weiterentwicklungspotenziale aufgezeigt.

Ein weiteres Merkmal ist die detaillierte Arbeitsvorbereitung und -gestaltung, z. B. mittels standardisierter Arbeitspläne oder Yamazumi-Diagrammen ([5], S. 174 ff., 489 f.).

Beschreibung der Methoden

Erst durch weitere Publikationen in den letzten zehn Jahren (z. B. [4], [14]), Studienreisen zu Toyota-Fabriken in Japan (z. B. [1]) und Erfahrungen von westlichen Zulieferbetrieben der Toyota Motor Corporation konnte die „DNA des Toyota- Produktionssystems“ – wie es Spear und Bowen in [15] for- mulierten – weitgehend entschlüsselt werden. Dabei hat sich im Laufe der Zeit das Verständnis von Produktionssystemen weiterentwickelt. So dominierte im ersten Jahrzehnt nach der Veröffentlichung der oben angeführten MIT-Studie der Standardisierungsgedanke von Produktionssystemen. Produktionssysteme wurden beispielweise als „Betriebsan- leitung der Fabrik“ verstanden, in der die „wichtigsten Abläufe, Methoden und Regeln“ beschrieben werden ([2], S. 15).

Auch aufgrund der Erfahrung, dass die Einführung und Eta- blierung von Produktionssystemen ein vielfach langwieriger Prozess ist, sind in den letzten zehn Jahren Aspekte wie Veränderungskultur, Problemlösungskompetenz, Per- sonalführung, -auswahl und -entwicklung deutlich in den Vordergrund gerückt (z. B. [14], [6], [9]). In diesem Zu- sammenhang wurden auch die Wechselwirkungen innerhalb des Produktionssystems – mit seinen Prinzipien, Methoden und Standards – stärker beleuchtet.

Ein weiterer Trend besteht in der Übertragung von Grund- gedanken und Methoden des Toyota-Produktionssystems auf weitere Funktionen in einem Betrieb. Beispielsweise sind bereits entsprechende Publikationen zu „Lean Accounting“, „Lean Procurement“, „Lean Sales and Marketing“ oder „Lean Product Development“ erschienen.

Die Beseitigung von Verschwendung bildet eines der zentralen Prinzipien des Toyota-Produktionssystems ([10], S. 19). Ohno stellt dem Begriff der Verschwendung dabei den Begriff der Wertschöpfung gegenüber. In der Produktion ist alles Verschwendung, „was nur die Kosten erhöht, ohne zusätzliche Wertschöpfung zu bringen“ ([10], S. 83). Als Beispiele für Verschwendung werden „Personalüberschuss, Überbestand und überzählige Ausrüstung“ angeführt.

Toyota unterscheidet sieben Arten der Verschwendung ([10], S. 46; [16]):

Überproduktion (overproduction),

Bestände (inventory),

Wartezeiten (waiting),

nicht anforderungsgerechte Prozessgestaltung (overprocessing),

Bewegungen (motion),

Transport (transportation) und

Fehler (defects).

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